TIME:2019/04/18
2019年紹興首起跨國并購花落“海亮”。
3月31日，浙江海亮股份有限公司宣布，其與KME集團(tuán)的交易完成了正式交割。海亮股份以1.19億歐元收購了KME集團(tuán)在歐洲的5家工廠。這起并購交易的完成，將幫助海亮股份迅速建立其在銅棒行業(yè)的領(lǐng)先地位。
海亮股份是紹興首批“走出去”的民企之一。從2007年開始在越南建廠，再到2016年并購諾爾達(dá)集團(tuán)銅加工業(yè)務(wù)、美國JMF公司，再到今年收購KME集團(tuán)的5家工廠，海亮股份完成了銅加工的全球布局，這家跨國巨頭的銅加工“帝國”之路越走越寬廣。
“吃”就要“吃”最好的
與KME集團(tuán)達(dá)成并購交易，海亮股份花了近2年時間。KME集團(tuán)是總部位于德國的全球銅加工的領(lǐng)袖企業(yè)，是產(chǎn)能最早突破100萬噸的巨無霸企業(yè)。“KME曾是我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)。”海亮股份董事、董事會秘書錢自強(qiáng)說。
2017年3月，正在謀求轉(zhuǎn)型的KME集團(tuán)，想要出售旗下的銅管、銅棒的業(yè)務(wù)。當(dāng)時，海亮股份已成為全球最大的銅管出口企業(yè)，但出口至歐洲的銅管數(shù)量仍很少，僅有幾千噸。“歐洲市場一直很難拓展。”錢自強(qiáng)透露，拿下KME集團(tuán)，對海亮股份拓展歐洲市場意義重大。
“參與全球競爭的銅加工巨頭，就那么幾家，大家彼此都認(rèn)識。”錢自強(qiáng)說，這次并購談判耗時近2年，原因是雙方對收購價格、標(biāo)的范圍有較大爭議，來來回回談判了好幾輪。“一開始我們只想收購銅棒，后來銅管、銅棒都全買，再后來決定銅棒全買，銅管買一部分。”
2019年1月，海亮股份與KME集團(tuán)簽訂了并購協(xié)議，收購了其分布在德國、法國、意大利、西班牙的5家工廠，共有1000多名員工，產(chǎn)能包括5萬噸銅管、23萬噸銅棒。海亮1989年起家時是做銅棒的，1996年開始做銅管，一直做到全球最大，但銅棒卻一直沒有發(fā)展起來，海亮的銅棒產(chǎn)能去年還只有五六萬噸。錢自強(qiáng)說，銅管總會碰到一個“天花板”，銅棒將是海亮未來發(fā)展的一個重點。
此次收購標(biāo)的中，還包含了商標(biāo)和專利，將幫助海亮股份提升高端銅合金產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)與制造能力，進(jìn)一步在歐洲市場站穩(wěn)腳跟。
相信自己更優(yōu)秀
中國企業(yè)完成海外并購后，往往要吸收先進(jìn)的西方管理理念，海亮股份卻決定要輸出管理。
完成歐洲5個工廠的交割后，海亮股份派出20余名員工赴歐洲，就整合工作進(jìn)行對接。“在精細(xì)化管理方面，我們比國外同行的效率還要高。”錢自強(qiáng)自信地說，“因為我們扎得深，最終也體現(xiàn)在了企業(yè)報表里，公司凈利潤要比行業(yè)平均水平高出好幾個百分點。”
這份自信，既與這些年深耕主業(yè)、苦練內(nèi)功有關(guān)，又與海亮股份較早地“走出去”參與跨國經(jīng)營有關(guān)。
在精細(xì)化管理方面，錢自強(qiáng)舉了兩個例子：庫存管理和風(fēng)險管理。在庫存管理上，海亮股份做到了“原材料提前2天采購，放在我的倉庫里”，因為倉庫里壓一天就是一天的財務(wù)費用。“很多西方同行，采購周期是1個月，因為他們不考核資金成本。”錢自強(qiáng)說。
在風(fēng)險管理上，經(jīng)過多年的探索，海亮股份也探索建立了一整套體系。“我們企業(yè)有一條紅線，就是風(fēng)險關(guān)。”錢自強(qiáng)說。據(jù)介紹，銅價占到了海亮股份經(jīng)營成本的90%，且銅價波動性極強(qiáng)，但波動再厲害，有了成熟的風(fēng)險管理體系，也能把影響降到最低。
海亮股份“走出去”第一站選擇越南。2007年，海亮股份在越南建了一個小型銅加工企業(yè)，2008年又在越南前江省建了一家產(chǎn)能超7萬噸的銅加工廠。如今，這家銅加工企業(yè)已成了當(dāng)?shù)丶{稅第一大戶。“很多浙江企業(yè)去越南辦廠前，都會先到我們企業(yè)參觀。”錢自強(qiáng)說，在越南辦廠10多年，為公司積累了豐富的海外經(jīng)營經(jīng)驗。
2016年12月，海亮股份以8.8億元人民幣收購了總部位于芬蘭的諾爾達(dá)集團(tuán)旗下位于亞洲的3家工廠。諾爾達(dá)是全球最早做銅管的企業(yè)之一，有近200年的歷史。與3個工廠一起被收購的，還有諾爾達(dá)在全球的大量專利和商標(biāo)。隨后的2年多時間里，對諾爾達(dá)亞洲工廠的整合帶來了正向的協(xié)同效應(yīng)，這些工廠的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益得到大幅提升。2018年，從諾爾達(dá)收購來的3家工廠，年銷售額比并購前增長了60%多，實現(xiàn)凈利潤近億元，增長近90%。
并購總會有收獲
去年，海亮股份在美國休斯敦“吃”下了1200多畝工業(yè)用地，部分用地今年將用來自建工廠。“在歐洲是并購，在美國是自建。”錢自強(qiáng)說，因為海亮股份在美國已經(jīng)有了現(xiàn)成的銷售渠道——JMF公司。
2016年上半年，海亮股份斥資3000萬美元，收購了美國JMF公司。JMF是美國領(lǐng)先的空調(diào)制冷用管和水暖用管批發(fā)企業(yè)，以前一直是海亮股份的客戶。“這是一家有著70多年歷史的家族企業(yè)，在美國建立了完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，但下一代不想繼承。”錢自強(qiáng)透露。
收購JMF的第一年，就產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)。“大大帶動了我們的銅管出口。”錢自強(qiáng)說，以前，JMF向全球采購銅管，現(xiàn)在向海亮股份單一采購。
總結(jié)海亮股份的跨國并購之路，用錢自強(qiáng)的話說，就是“并購的時候會有一些意外的驚喜”。錢自強(qiáng)鼓勵紹興有實力的企業(yè)，碰到好的并購標(biāo)的，要積極參與到跨國并購中去。“對行業(yè)、對公司的理解都會不一樣，因為站位不同了。”錢自強(qiáng)說，他們也碰到了不少談崩的收購案，但即使并購失敗，也可以從中學(xué)到不少東西。
